这几年，走出去的央国企工程公司越来越强调国际工程项目精细化管理和履约风控。为什么？很简单，因为“卷”已经不光在国内，早就卷到海外了。利润本来就薄，稍有差池就可能亏钱。有些项目团队现在拼的不是盈利，而是怎么把亏损控制住。
从2013年“一带一路”提出到现在，已经十多年了。很多人感叹：国际工程项目的管理水平，感觉没什么进步，有的甚至不如国内。业主要求高的项目，会逼着大家在管理上做点文章，但更多情况下，还是“野路子”居多。真正意义上的“精细化管理”，还未成为主流。
我印象很深。若干年前，有个客户的高层领导在听取完项目上关于“数智化”智能建管平台方案后提出：“你们什么时候能把P6用好了，再来谈真正的智能建管。”
这句话，其实说到了很多企业和项目部的痛处。过去这些年，我们花了大把精力开发各种面向海外的项目管理系统：“数智化”、“全要素管控”，总部推，项目部顶着压力用，光填数据就多花不少时间。提醒我们回到最基础的项目管理核心问题——过去的十年，大家究竟做了什么来加强项目管理的基本功？
P6的历史不短了。最早1982年就有P3，到今天已经四十多年了。因为全球工程圈用得非常广泛，因此被称为事实上的标准。
它本质上是个工具，但是又是个和现代项目管理知识体系一脉相承的，带有管理思想的工具。它基于关键路径法（CPM），帮团队把复杂的项目分解、串联起来。它能做的事很多：从WBS分解，到工期估算、逻辑搭接；从资源负荷模拟，到采购、资金安排；再到基线对比、赢得值分析——这些都是现代项目管理里最核心的方法。
所以说，P6不仅是工具，更是理念。它代表的是国际上主流、成熟的进度管理思维，是行业里的“通用语言”。学会并用好它，其实是每个国际工程人都该具备的基本功。
进度计划是项目管理的主线。信息流、实物流、资源流、风险流、资金流、责任流等等，起头都源于进度计划，而这些又都构成了项目精细化管理的重要基础。P6作为国际上用得最广的进度管理软件，它的使用水平，几乎就能照出一个项目进度管理的“成色”，进而反映出项目的精细化管理水平。
很多人问：到底什么叫“把P6用好了”？是不是得加载资源？是不是得把赢得值搞得很漂亮？
第一，看项目部自己。P6有没有帮你解决实际问题？有没有让管理变得更有价值？
第二，看咨工。你的进度计划是否符合合同要求，交上去，人家认不认可？
先说第一个层面。不同的组织，管理成熟度不一样，P6的用法深浅也不一样。只要计划数据真实可信，能拿出来说事，项目部觉着有用，我觉得就算“用得不错”。
比如十多年前，我在陕西参与过一个项目。项目部只用P6画甘特图，没加资源，但编得特别细致，细到L4、L5级别。项目经理每次组织进度协调会，都直接用P6里的数据开会。项目从头到尾都这么干。对比那些只挂“假横道”的项目，这已经算很棒了。
再说第二个层面，也就是国际工程项目咨工的要求。像在中东、东南亚这些市场，咨工往往要求很高。很多时候，中方承包商疲于应付。因为咨工手里有标准，有方法。他们参考的，不是空口白话，而是PMI、CIOB、AACE、GAO、DCMA、NASA等这些机构的知识体系。里面对进度模型的层级、内容构成、质量要求等都有详细描述。而我们很多团队成员恰恰欠缺这些。于是，不知道该如何编制高质量的进度计划，总包也不知道该如何审查分包的计划，总包提交的计划因质量不够，常常不被认可，修改、返工、拖延，最后甚至影响竣工。
如中东某项目，中方承包商实体工程都干完了，但进度计划一直没被业主认可，导致竣工手续迟迟办不下来。最后才急急忙忙研究业主的要求具体是什么意思，怎么满足业主的要求。
所以，在国际工程项目中，业主要认可你的进度计划，且你的进度计划真的能指导生产作业，能反映实际进展，能为进度纠偏提供重要决策依据，才算是把P6一定程度上给用好了。
说实话，现在愿意出国干活的“合格“计划工程师非常稀缺。很多项目部只能高薪请外籍计划工程师。同时把进度计划这件对于项目履约管控非常关键的事情，委托给了这位外籍计划工程师，结果就如同大家各自的项目所看到的那样。
当进度计划变成了少数人的“游戏”时，项目精细化管理的基石就已经不存在了，剩下的就是各种冲突、浪费、延误、赶工和焦头烂额，直至项目结束或陷入重大争议。
事实上，很多项目领导对计划工程师的理解，真是有点跑偏。常见的问题就是：把所有希望都压在一个计划工程师身上，好像他一个人就能编出一份科学、严谨、统筹最优的L4网络计划。可现实是，这事儿根本不可能。L4计划不是某个“高手“在办公室里埋头就能写出来的，它需要整个项目团队的参与和碰撞。
结果呢？我们却经常看到，上亿美元的大项目，进度计划只有寥寥几页纸，还分成报业主版，报总部版，内控版。每个版本背后都有小心思、小算盘，表面看热热闹闹，其实都没起到应有的作用。
我在2021年做过一个调研：40%的业主会指定用P6，但超过50%的承包商编网络计划只是为了应付，70%的项目是一个人编计划，85%以上的计划没真正指导现场。很多项目的进度计划，连几页纸都不到，却还弄出好几个版本——报业主版、报总部版、内控版，互相对不上。这样的“管理”，能不出问题吗？
我们在中东的另一个项目上，业主知道该中方承包商干活够拼，但项目管理能力薄弱，为了防范承包商拖延提交合规的进度计划，干脆把进度计划的批准作为了支付预付款的前置条件之一。
近些年，我和团队在帮部分国际工程项目出具工期延误分析报告的过程中，也经常见识到各种粗放到无法直接用于工期延误分析的项目网络计划。
很多国际工程公司总部迟迟不敢大规模推P6，说到底就是怕阻力太大，最后折腾半天也推不成。
但我告诉大家，这是方法的问题。我们合作的央企头部工程公司中已经有把P6在公司层面推成功的实践了。这是总部赋能海外项目履约管控的一个非常好的实践。
再说一个常见问题。很多领导担心：P6是美国软件，用它安全吗？会不会卡脖子？有没有国产替代？能不能自己开发？
我觉得，这完全是多虑。P6基于CPM技术，这个技术既不高深，也不涉及国家安全。全世界类似的软件一大堆。真正让它流行的，不是代码，而是它背后的逻辑和方法，被全球工程人认可。
在国际工程里，P6已经是业主、咨工、承包商之间沟通进度计划的“通用语言”。你排斥它，就是人为在制造隔阂。项目管理的目标应该是减少混乱和争议。
英国建筑法学会（SCL）的DD/17准则里就明确建议：为了避免工期延误和干扰产生争议，项目各方应该用成熟的商业进度软件，而不是内部软件。逻辑很简单：通用的工具，才能建立信任和沟通。
工欲善其事，必先利其器。P6作为国际工程项目进度管理的核心生产力工具，总部更应该把精力放在如何真正把它用好、用出价值。
我常跟大家说，P6其实就是一面镜子。它能很直接地照出一个项目在进度计划管理上的真实水平。说白了，连进度计划都没搞定，后面的履约就只能靠加班、加人、加钱，甚至靠拼运气去补救。项目团队每天不是在解决问题，就是在制造新的问题，消耗掉的其实都是原本可以省下来的精力和资源。
很多人总结过：要想搞定顶尖咨工，其实没有什么捷径，秘诀就是——你得跟他们一样“玩专业”。你越专业，别人就越尊重你。可“玩专业”听起来玄乎，其实就是把知识和技能的短板补齐，把项目管理中最基本的动作做扎实、做规范。这件事不可能一蹴而就，但必须立刻开始着手。
所以，是时候认真想一想：问题出在哪里？组织架构要不要调整？岗位职责怎么定义？计划工程师怎么培养？这些项目管理的基本功，怎么落实？
我想，只有当P6真正被用好，进度计划管理真正扎实了，工期主线的作用才能发挥出来，精细化管理才算有了基础。对工程公司来说，这是一门基本功。想突围、想成为一流工程公司，早晚都要把这道基础打牢。
不开始，就永远停在原地。所谓“精细化管理”，可能很长时间里就只是个愿景。